La gouvernance a mauvaise presse chez les entrepreneurs. Le mot évoque des réunions formelles, des procès-verbaux et une perte de temps que les urgences quotidiennes ne permettent pas. On le range dans la catégorie des exigences de bailleurs.
C'est dommage, parce que derrière ce mot un peu solennel se cache une question très pratique : qui, dans votre entourage, a le droit et la compétence de vous dire que vous vous trompez ?
Le vrai risque de la direction solitaire
Une entreprise dirigée par une seule personne, sans contrepoids, prend des décisions rapides. C'est un avantage réel en phase de démarrage. Cela devient un danger dès que les décisions engagent des montants significatifs ou des tiers.
Les erreurs que nous voyons le plus souvent chez les dirigeants isolés sont toujours du même type. Un investissement en équipement décidé sur un coup de coeur, sans étude de débouché. Un recrutement affectif. Une diversification lancée sur une conversation. Un client mauvais payeur conservé par fidélité. Un associé accueilli sans pacte écrit.
Aucune de ces décisions n'aurait survécu à trois questions posées par quelqu'un de compétent et de désintéressé. Le rôle d'une gouvernance, à ce stade, tient entièrement dans ces trois questions.
Commencer petit : le comité consultatif
Pour une entreprise de cinq à vingt personnes, la formule la plus adaptée n'est pas un conseil d'administration statutaire, mais un comité consultatif informel. Trois personnes, choisies pour leur compétence et non pour leur titre, qui se réunissent une demi-journée par trimestre.
Le bon profil combine idéalement trois angles : quelqu'un qui connaît votre secteur et vos clients, quelqu'un qui sait lire des comptes, et quelqu'un qui a déjà dirigé une entreprise et traversé une crise. Un entrepreneur plus avancé que vous dans le même métier vaut mieux qu'un consultant généraliste.
La rémunération peut être symbolique ou nulle au démarrage, à condition que le temps demandé soit raisonnable et que l'on respecte l'engagement. Ce qui décourage un membre de comité, ce n'est pas l'absence de rémunération, c'est de constater qu'aucune de ses recommandations n'est suivie d'effet.
Faire fonctionner l'exercice
Quelques règles simples séparent un comité utile d'une réunion de courtoisie.
Envoyez les documents avant, pas pendant. Un tableau de bord de deux pages, transmis une semaine à l'avance, permet à chacun d'arriver avec des questions. Distribué en séance, il fait perdre la moitié du temps.
Apportez des décisions, pas seulement des informations. Un comité sert à trancher deux ou trois questions ouvertes : faut-il ouvrir ce site, recruter ce profil, accepter ce marché, augmenter ce prix. Une séance qui ne comporte aucune décision à préparer n'a pas de raison d'être.
Écrivez ce qui a été dit et ce qui a été décidé, même sommairement. Ce relevé, relu au début de la séance suivante, crée la continuité et permet de mesurer ce que le comité a réellement produit.
Acceptez la contradiction. Un dirigeant qui explique pendant deux heures pourquoi chaque objection est infondée n'a pas besoin d'un comité ; il a besoin d'un public. Nous avons vu des comités consultatifs de qualité se vider en un an pour cette raison.
Quand passer à une gouvernance formelle
Trois situations imposent de franchir l'étape suivante. L'entrée d'un investisseur au capital, qui exigera légitimement un droit de regard organisé. La présence de plusieurs associés, dès lors qu'il faut arbitrer entre des intérêts qui peuvent diverger. Et la taille, à partir du moment où le dirigeant ne peut plus superviser directement chaque fonction.
À ce stade, les documents deviennent nécessaires : statuts à jour, pacte d'associés, délégations de pouvoir écrites, règles de distribution des résultats, procédure en cas de désaccord ou de départ. Ces textes ne servent à rien tant que tout va bien. Ils sauvent l'entreprise le jour où deux associés cessent de s'entendre, et ce jour arrive plus souvent qu'on ne l'espère.
Une remarque pour finir. La gouvernance n'est pas une contrainte importée. Dans nos sociétés, aucune décision importante ne se prend seul : on consulte, on réunit, on cherche l'avis de ceux qui savent. Un comité consultatif ne fait que transposer cette pratique dans le champ de l'entreprise, avec un ordre du jour et un compte rendu. Présenté ainsi, il devient beaucoup plus facile à adopter.