Ayant siégé dans plusieurs comités de sélection et d'investissement, je peux témoigner d'une chose : la décision se forme beaucoup plus tôt que ne le croient les candidats, et sur des critères beaucoup moins spectaculaires.
Le pitch de dix minutes que l'on répète pendant des semaines compte moins que la manière dont on répond à la quatrième question. Voici, aussi honnêtement que possible, ce qui se joue de l'autre côté de la table.
La première question silencieuse : est-ce que je comprends l'activité ?
Un comité examine parfois quinze dossiers dans une journée. Le premier tri, presque inconscient, sépare les projets que l'on a compris de ceux qu'on n'a pas compris. Un entrepreneur qui ne parvient pas à faire saisir son activité en deux minutes part avec un handicap dont il ne se remettra pas, quelle que soit la qualité de ce qui suit.
Le remède est simple et rarement appliqué : commencer par ce que vous vendez, à qui, à quel prix, et depuis combien de temps. Pas par le contexte, pas par les statistiques nationales, pas par la mission. Une phrase du type « nous transformons du soja en huile et en tourteau, que nous vendons à quatre provendiers de Lomé, pour un chiffre d'affaires mensuel de six millions » installe une compréhension immédiate. Tout le reste peut ensuite s'y accrocher.
La deuxième : les chiffres tiennent-ils debout ?
Personne n'attend d'une jeune entreprise des prévisions exactes. On attend en revanche des prévisions cohérentes, dont les hypothèses sont explicites et défendables.
Les signaux d'alarme sont toujours les mêmes. Une croissance de deux cents pour cent par an sans augmentation correspondante des charges. Un besoin en fonds de roulement absent du plan de financement. Une masse salariale qui n'évolue pas alors que le volume triple. Un taux de marge supérieur à ce que pratique le secteur, sans explication. Aucune de ces anomalies n'est éliminatoire en soi ; toutes déclenchent une série de questions, et c'est la qualité des réponses qui compte.
Le meilleur candidat n'est pas celui qui présente les plus beaux chiffres. C'est celui qui connaît les siens, y compris quand ils sont mauvais, et qui sait dire pourquoi.
La troisième : ce dirigeant est-il capable d'exécuter ?
C'est le critère le plus déterminant et le moins formalisé. Un comité cherche des preuves d'exécution passée, à n'importe quelle échelle. Avez-vous déjà livré quelque chose ? Recruté quelqu'un ? Négocié un contrat ? Traversé une difficulté sérieuse et fait quoi ?
Une anecdote précise sur un problème réel (une commande ratée, un employé qui a détourné de la marchandise, une machine en panne pendant la haute saison) et sur la manière dont vous l'avez traité vaut plus que trois diplômes. Elle démontre que vous existez dans le réel.
À l'inverse, le candidat qui n'a que des projections et aucun passé opérationnel inspire une méfiance légitime, quelle que soit la qualité de son document.
La quatrième : que se passe-t-il si ça tourne mal ?
Tout financeur pense au scénario défavorable. Un candidat qui refuse d'envisager l'échec paraît naïf ; un candidat qui a préparé une réponse paraît solide.
Que faites-vous si vos ventes atteignent la moitié de vos prévisions ? Quelles charges pouvez-vous réduire, en combien de temps ? Que vaut votre équipement en cas de revente ? Avez-vous d'autres débouchés pour votre production ? Ces questions, posées à vous-même avant le comité, transforment votre posture.
Ce qui ne sert à rien
Quelques éléments consomment du temps de préparation sans peser dans la décision. Les longues introductions sur le potentiel du marché africain. Les slides encombrées de logos de partenaires. Les tableaux illisibles projetés trois secondes. Les superlatifs sur le caractère innovant du projet. Et les documents de quarante pages, dont personne ne lit au-delà du résumé.
Ce qui sert, à l'inverse : un document de synthèse de deux pages, un modèle financier simple mais complet transmis avant la séance, et la capacité à répondre en trente secondes à une question précise.
Après la réunion
Un dernier point, souvent négligé. La qualité du suivi après le comité influence les décisions plus qu'on ne l'imagine. Un candidat qui envoie dans les quarante-huit heures les documents complémentaires demandés, correctement nommés et complets, envoie un signal puissant sur sa manière de travailler. Celui qui met trois semaines confirme les doutes, même si son dossier était meilleur.
Il n'y a pas de secret. Un comité cherche à réduire son incertitude sur deux points : l'entreprise gagne-t-elle de l'argent, et cette personne est-elle capable de tenir ses engagements ? Tout ce qui répond à ces deux questions est utile. Le reste est décoration.