La plupart des dispositifs de mesure d'impact que nous rencontrons au Togo souffrent du même mal : ils ont été conçus pour un bailleur et non pour l'entreprise. Résultat, un tableau de soixante indicateurs, rempli à la hâte deux semaines avant le rapport annuel, à partir de données reconstituées de mémoire. Personne n'y croit, l'entreprise perd du temps, et le bailleur reçoit des chiffres qu'il ne peut pas utiliser.
Il existe une autre manière de faire, plus modeste et beaucoup plus utile. Elle consiste à mesurer peu de choses, mais à les mesurer vraiment, et à s'en servir pour décider.
Commencer par une phrase
Avant de choisir un indicateur, écrivez la phrase suivante et faites-la valider par votre équipe : « Notre entreprise permet à [qui] de [quoi], ce qui produit [quel changement]. » Trois éléments, pas plus.
Cet exercice paraît trivial. Il ne l'est pas. Nous avons vu des équipes de direction découvrir, en essayant de l'écrire, qu'elles n'étaient pas d'accord entre elles sur la nature de leur impact. Une entreprise de distribution de kits solaires hésitait entre trois formulations : réduire la dépense énergétique des ménages, allonger le temps d'étude des enfants, ou substituer une source propre au pétrole lampant. Ce ne sont pas les mêmes indicateurs, ni le même argumentaire commercial.
Les cinq indicateurs qui suffisent
Une fois cette phrase posée, cinq mesures couvrent l'essentiel pour une entreprise de moins de cinquante salariés.
La portée. Combien de personnes ou de ménages avez-vous servis sur la période ? Comptez des bénéficiaires distincts, pas des transactions, et sachez dire comment vous évitez les doublons. C'est l'indicateur le plus simple et le plus souvent mal calculé.
La profondeur. Quelle intensité de service par bénéficiaire ? Un ménage qui achète un kit solaire une fois n'est pas dans la même situation qu'un ménage qui l'utilise depuis dix-huit mois et paie ses échéances. Le taux de rétention ou de réachat est souvent le meilleur proxy d'impact disponible, et il est gratuit : il figure déjà dans vos données de vente.
Le changement mesuré. Une variable, une seule, qui traduit le changement annoncé dans votre phrase : revenu additionnel des productrices, kilos de déchets détournés de la décharge, heures de coupure évitées, nombre d'élèves suivis. Mesurée sur un échantillon si nécessaire, mais mesurée réellement, avec une méthode écrite.
La qualité perçue. Une question posée régulièrement à vos clients, toujours la même, sur la satisfaction ou la recommandation. Cent réponses par trimestre suffisent à détecter une dérive avant qu'elle ne devienne un problème commercial.
La contribution. Une donnée sur ce que votre entreprise crée localement : emplois directs, part de vos achats effectués auprès de fournisseurs togolais, salaire d'entrée comparé au minimum légal. C'est souvent l'indicateur le plus convaincant pour un investisseur, et le plus facile à documenter.
Trois règles de méthode
La première : collecter au fil de l'eau. Un indicateur qui exige une enquête spéciale ne sera jamais renseigné. Un indicateur qui se déduit d'une donnée déjà produite par l'activité (une facture, une fiche de livraison, un registre d'adhésion) se renseigne tout seul.
La deuxième : conserver la même définition dans le temps. Un indicateur dont la formule change chaque année ne mesure rien. Écrivez la définition, la source et la fréquence sur une fiche, et gardez cette fiche.
La troisième : accepter l'imperfection. Un chiffre approximatif mais honnête, dont vous connaissez les limites, vaut infiniment mieux qu'un chiffre précis et inventé. Les investisseurs expérimentés le savent, et se méfient bien plus d'un tableau parfait que d'une donnée assumée comme estimative.
À quoi cela sert, concrètement
Une entreprise qui mesure bien gagne sur trois terrains. Elle décide mieux, parce qu'elle voit ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans son offre. Elle vend mieux, parce que ses données d'impact deviennent un argument auprès de clients institutionnels et de partenaires. Elle se finance mieux, parce qu'elle répond aux questions d'un comité d'investissement sans avoir à improviser.
Nous connaissons une entreprise de gestion de déchets qui a découvert, en tenant sérieusement sa donnée de rétention, que son taux d'abandon des abonnés dépassait quarante pour cent au bout de six mois dans un quartier donné. Le diagnostic a révélé un problème de régularité de passage, corrigé en un trimestre. Aucune enquête d'impact n'aurait produit cette information ; une donnée de gestion suivie mensuellement l'a fait.
C'est finalement le meilleur test à appliquer à un système de mesure : avez-vous pris une décision différente cette année grâce à un chiffre que vous avez collecté ? Si la réponse est non, votre dispositif ne sert pas votre entreprise. Il sert un rapport.